نگاهی بر اهمیت بخش مسکن در اقتصاد ملی و نقش تعاونیهای مسکن در تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی   

    بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

   فنــاوری اطلاعـات، رویکردی نوین در اشتغال زایی     

    101 نکته مدیریت تغییر

 بعد انسانی چابکی سازمان 

    تعاوني، کوچک سازي بدنه دولت

قرص مدیریت  

›››››››››››

 

 نگاهی بر اهمیت بخش مسکن در اقتصاد ملی

و نقش تعاونیهای مسکن در تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی

 

 

گردآورندگان


علی رضازاده        خلیل جهانگیری

 

 

جهت دانلود مقاله بر روی آیکن زیر کلیک  نمائید

›››››››››››

 

بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

 

                                                                                                                          ترجمه: یاسر جلالی

 

چکیده:

اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

 

 

سه هدف کلیدی افراد در کار


برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.


 

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند


تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.


 

موفقیت


1- یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» 
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.



درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
4- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.


 

برابری


5- رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6-عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.


 

همراهی و رفاقت


7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.


 

توجه به هر سه عامل


8- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.


 

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند


راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

 

›››››››››››

 

 

 

فناوری اطلاعات، رویکردی نوین در اشتغال زایی

 

                                                                                                        مولف/مترجم :  مهدی فهیمی

 

چکیده:

مقاله حاضر با هدف بررسی تاثیرات فناوری اطلاعات بر اشتغال تهیه شده است. در این پژوهش، ابتدا به اهمیت اشتغال زایی و وظایف و محدودیت دولتها در برنامه ریزی اشتغال اشاره شده و سپس چالشهای جهانی تاثیرگذار بر مقوله اشتغال، همچون تغییرات جمعیتی، تغییر در نیازهای جامعه، مهاجرت، تحول در فناوری اطلاعات و ظهور فناوریهای نو، تسهیل در ارتباطات، پدیده جهانی شدن و ظهور مشاغل جدید موردبررسی قرار گرفته است. در ادامه نمونه هایی از مشاغل نوظهور معرفی می گردند که از رهگذر ظهور و توسعه فناوری اطلاعات ایجاد شده اند. درنهایت، چشم انداز وضعیت پنج شغل مختلف در سال 2010 موردبررسی قرار گرفته و مقاله با ارائه چند راهکار پیشنهادی برای کشورمان، خاتمه می یابد.

 

مقدمه

امروزه برخورداری از شغل مناسب جزو یکی از اجزای اصلی تشکیل دهنده حقوق شهروندان به شمار می رود که شاید اهمیت آن از حقوق سیاسی آنها و حضور در صحنه انتخابات کمتر نباشد. به طوری که اشتغال زایی متناسب با نیازهای جامعه و ریشه کن کردن بیکاری یا همان اشتغال کامل، ازجمله وظایف بنیادین دولتهاست. ازطرفی اشتغال درارتباط مستقیم با توسعه سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جامعه بوده و به سرعت روند توسعه جامعه و موفقیت یا عدم موفقیت برنامه های توسعه بستگی دارد. همچنین اشتغال تابعی است از ارزشهای حاکم بر یک جامعه و بدیهی است که مستقیماً در ارتباط با نیازهای زیستی، آموزشی، بهداشتی، رفاهی، روحی و معنوی جامعه باشد. به عنوان نمونه، تمایل جامعه به برخورداری از اطلاعات روزآمد و کیفی، باب جدیــدی را فراروی برنامه ریزان اشتغال قرار می دهد و یا تمایلات علمی و پژوهشی جامعه و نیاز به دسترسی به نوآوریها، اختراعات و استانداردهای ثبت شده جهان، زمینه کاری جدیدی را ایجاد می کند.

ازسوی دیگر، دولتها در برنامه ریزی اشتغال با واقعیتهایی مانند ارزشهای حاکم بر یک جامعه؛ عوامل جغرافیایی؛ منابع طبیعی؛ زبان؛ شاخصهای جمعیتی: همچون سن، تحصیلات و...؛ بسترهای صنعتی؛ سطح فناوری؛ مزیتهای رقابتی و بسیاری عوامل تعیین کننده دیگر مواجه می گردند که مجموع عوامل فوق وتمایلات یا نیازهای پیش گفته جامعه، محدودیتهای تعیین کننده دولتها در برنامــه ریــزی کلان اشتغـــال بــه شمـار می روند.

در عصرحاضر مشکل اشتغال زایی یکی از دغدغه های مهم مدیران و برنامه ریزان جوامع بشری محسوب می گردد. در گزارشی که در سال 2000، توسط سازمان جهانی کار (WORLD LABOR ORGANIZATION) منتشر شد، تاکید شده است که کشورهای جهان تا سال 2010 میلادی باید قادر به ایجاد 500 میلیون موقعیت شغلی جدید باشند.

ازسوی دیگر، روند تحولات جهانی مانند تغییرات چشمگیر در وضعیت جمعیتی، استقبال از مهاجرت، ظهور فناوریهای نو، تولد سازمانهای جدید اجتماعی و طرح دیدگاههای نوین در مدیریت وسازمان، افقهای تازه ای را فراروی برنامه ریزان و مدیران امور اشتغال قرار می دهد. یکی از فناوریهایی که طی چند دهه گذشته، اساس و بستر تحول در زندگی بشر بوده است، فناوری اطلاعات است. فناوری اطلاعات نه تنها خود موجب تولید موقعیتهای جدید شغلی شده، بلکه زمینه ساز تغییرات بنیادی در بسیاری از مشاغل دیگر هم بوده است.

البته این نظریه قدیمی که روند مکانیزه شدن امور موجب افزایش بیکاری خواهدشد، هنوز درجهان طرفدارانی دارد. ولی به راستی، آیا فنــاوری اطلاعـات اشتغال زاست یا اشتغال زدا؟ تغییرات جمعیتی چه تاثیری بر آمـار بیکاری داشته است؟ آیا عصر اطلاعات می تواند موجب ظهور موقعیتهای شغلی جدیدی گردد؟ آیا در فضای جدید ارتباطات، می توان افراد متقاضی شغل را با موقعیتهای شغلی موجود در آن سوی جهان مرتبط ساخت؟ آیا ارتباطات مردم در دهکده جهانی تاثیری بر روند مهاجرت نخبگان خواهد داشت؟ آیا روند حرکت فناوری اطلاعات و تاثیــر آن بــر موقعیتهای شغلی ملتها قابل پیش بینی است، یا اینکه مسافران سوار بر این موج، به سوی مقصدی نامشخص و مبهم درحرکتنــد؟ و نهـایتاً، آیا فناوری اطلاعات می تواند پاسخی برای حل بحران بیکاری جوانان و تحصیلکرده های کشور داشته باشد؟ امید است پژوهش انجام شده، ولو اجمالی و درحد ظرفیت یک مقاله، پاسخی برای سوالهای فوق ارائه کند.

 

چالشهای جدید جهانی

با گذشت زمان و روند تحولات جهانی، فعــالیتهای روزمره جوامع با سرعت غیرمنتظــره ای درحـال مکانیزه شدن هستند. به طوری که در منزل و در محیط کار و تجارت، آثار انقلاب ریزپردازنده ها به وضوح نمایان است. انقلاب اخیر درحال متحول کردن روشها و سرعت فکر کردن، ارتباطات، همکاری، طراحی و ساخت، شناسایی و بهره برداری از منابع، بکارگیری تجهیزات، هدایت تحقیقات، تجزیه - تحلیل و پیش بینی آینده، بازاریابی، جابجایی محصولات، نقل و انتقال اعتبارات و در یک کلام، متحول کردن روش زندگی و تجارت است. عوامل دیگری همچون تغییرات اقتصادی، جمعیتی، جهانی شدن، تسهیل در ارتباطات، تحولات شگرف در فناوری و ظهور مشاغل جدید، موجب پیدایش بازار کار تازه ای شده است که نیروی کار آن نیاز به مهارت و آموزشهای جدیدی دارد.

رشد اقتصادی: افزایش آمارنیروی کار موجب افزایش قدرت خرید افراد جامعه شده و در افزایش تقاضای جامعه نمود پیدا می کند. بنگاههای تجاری نیز فعالیتهای خود را توسعه داده تا پاسخگوی تقاضای جامعه باشند. ازطرفی فعال شدن تجارت بین الملل نیز موجب رشد و توسعه اقتصاد جهانی خواهدشد.زنجیره تحرکات اقتصادی پیش گفته، زمینه ساز پیدایش مشاغل جدید در همه حرفه ها می گردد.

تغییرات جمعیتی: ویژگیهای جمعیتی مانند سن، جنسیت، پیشینه فرهنگی و سطح تحصیلات در جامعه، می تواند در تعیین نیازهای جامعه موثر باشد. یک جامعه جوان نیاز به مربیان آموزشی و مدارس بیشتری دارد در صورتی که یک جامعه پیر، نیاز به خدمات بهداشتی بیشتر و درنتیجه پزشک و پرستار بیشتر دارد.

جهانی شدن: انقلاب فناوری اطلاعات، کاهش هزینــه هـای مخابراتی و ظهور پدیده تار جهان گستر(WORLD WIDE WEB) ، موجب ورود رایانه های پرقدرت شخصی به منازل و دفاتر کار افراد شد. بتدریج نیاز زندگی و تجارت، افراد جامعه را در سراسر جهان به هم پیوند داده و مرزهای جغرافیایی را پشت سر گذاشت. چرخش سریع اطلاعات و سرمایه بین کشورها و افراد جامعه به روند جهانی شدن سرعت بخشیده و این امر نیز تاثیر بسزایی بر وضعیت اشتغال داشته است.

 

تاثیر فناوری بر بازار کار

فناوری اطلاعات تشکیل شده است از علوم رایانه، ارتباطات و شبکه سازی. امروزه کاربردهای متنوع و گسترده ای از این علم درمحیط کــار مطرح شده است. ازجمله سیستم های خبره، پردازش تصویری، اتوماسیون، علم روباتها، فناوری حساسه ها، (SENSORS) مکاترونیکس (1) و... . کاربردهای میان رشته ای فوق طی دهه های گذشته اثرات تحول زایی بر روش زندگی و امرار معاش انسان داشته اند. آثار این تحولات بر نیروی کار و زندگی بشر چنان چشمگیر بوده است که به سختی می توان سرعت و ابعاد آن را مورد ارزیابی قرار داد. شاید گذری اجمالی به روند چند دهه گذشته، ما را در ترسیم این تحول یاری سازد.

در دهه 1950 میلادی صنعت کاملاً جدیدی تحت عنوان صنعت رایانه های بزرگ متولد شد. کمپانی های پیشرو و صاحب نام در ایــن صنعت عبــارت بــودنـد از آی بی ام، آر سی ای، هــانی ول و یونی وک. صنعت رایانه های بزرگ، مشاغل جدیدی همچون تولید، تعمیرات و نگهداری و خدمات رایانه ای را به بازار کار معرفی کرد. در مدت زمان کوتاهی، مشاغل جانبی این جریان صنعتی، ماننـد برنامه نویسی، کاربران رایانه ای، تکنسین های تعمیرات و کارشناسان بازاریابی و فروش به آمار بازار کار اضافه شدند. در ادامه این روند، میلیونها موقعیت شغلی جدید در زمینــه هــای مختلف دانش نـرم افزار و سخت افزار ایجاد گردید.

با رشد و توسعه فناوری، به تدریج به قدرت رایانه ها افزوده شده و متقابلاً ابعاد و قیمت آنها کاهش یافت. در دهه 1980، ظهور و رشد شگفت آور رایانه های شخصی حتی صنعت رایانه را غافلگیر کرده و تهدیدی برای بقای رایانه های بزرگ به شمار آمد. رایانه های شخصی این ویژگی را داشتند تا وارد منزل و دفاتر کارافراد شوند. رفته رفته این نیاز به وجود آمد تا افراد در یک سازمان بتوانند با یکدیگر ارتباط ایجاد کرده و از ابزارهای موجود به طور مشترک بهره بگیرند. لذا شبکه های محلی شکل گرفت و این دستاورد تنها یک گام با تلفن و مودم و ایجاد ارتباط با دیگر شبکه های محلی فاصله داشت. امکان دسترسی رایانه های شخصی به اطلاعات موجود در رایانه های بزرگ، بی بی اس ها (2) و دیگر شبکه های محلی، به زودی موجب ارتقاء کاربرد و توان آنها شد. اکنون نیاز بود تا رایانه ها با یکدیگر به تبادل اطلاعات بپردازند. در این مقطع مشکل ناسازگاری و استانداردسازی فرمت فایلها نمــایان شده و زبان جدیدی پا به عرصه ظهــور گـذاشت. این زبان جدید(3(HTML نام گرفت که بعدها زبان اصلی تار جهان گستنر شد.

قابلیتهای رایانه های شخصی و زبان استاندارد شده جدید، تلفیق شده و موجب شد تا میلیونها انسان در اطراف کره زمین با یکدیگر ارتباط ایجاد کنند.(3) به طوری که امروزه شبکه جهانی اینترنت دارای بیش از 513/400/000 عضو فعال است.(4) موسس کمپانی اینتل در این رابطه نظریه ای دارد که معتقد است قدرت پردازش رایانه ها هر 18 ماه دو برابر شده و هزینه رایانه ها به طور میانگین سالانه 25% کاهش می یابد. پیش بینی می گردد در سال 2019 میلادی، یک رایانه شخصی 1000 دلاری، قادر به انجام 1020 عمل ریاضی در ثانیه بوده و ازنظر پیچیدگی در معماری، شبیه به مغز انسان باشد.(5) اگر قدرت فناوری فوق و سرعت کاهش قیمت آن را با روند گسترش اینترنت و کاهش مستمر هزینه های مخابراتی تلفیق سازیم، به یکی از عوامل مهم در پدیده جهانی شدن اقتصاد، پی خواهیم برد.

تحول در رایانه ها و فناوری اطلاعات، موجب تغییرات وسیعی در صنایع و بنگاههای تجاری مختلف شده است. به عنوان نمونه، یک صنعت تولیدی امروزه می تواند با تعداد معدودی تکنسین و مهندس هدایت کننده روباتهــا، خط تــولیــد خود را اداره کند. قطعه سازان بزرگ می توانند قطعات موردنیاز صنایع را به موقع و آماده استفاده در خط مونتاژ تحویل دهند. برخی از بنگاههای بین المللی، بین دفاتر طراحی خود درچند کشور جهان ایجاد ارتباط کرده و از منابع انسانی ملیتهای مختلف و اختلاف ســاعات جغرافیایی بهره می جویند.

تحول در فناوریهای پیش گفته همچنین موجب ظهور صنایع و مشاغل جدیدی شده است که تا یک دهه قبل نامی از این مشاغل در میان نبود. به عنوان مثال پیشرفتهایی که در زمینه های بیوتکنولوژی، ویروس شناسی، تحقیقات سرطان و عصب شناسی شده است، مستقیماً متکی به دستاوردهای انسان در زمینه علوم رایانه و سیستم های اطلاعاتی بوده است.

بنابراین، پدیده های جدید مانند رشد اقتصادی، تغییرات جمعیتی، جهانی شدن و تحولات عظیم در فناوری اطلاعات و ارتباطات، ازجمله عوامل اثرگذار بر وضعیت مشاغل بوده اند.

 

فناوری اطلاعات و اشتغال زایی

سخن گفتن از آثار فناوری اطلاعات بر مجموعه مشاغل، امر دشواری است. چرا که فنــاوری اطلاعات درعین اشتغال زایی، اشتغال زدا هم بوده است. شواهد حاکی از آن است که فناوری اطلاعات به عنوان یک کاتالیزور برای رشد اقتصادی و اشتغال زایی، عمل می کند. هنگامی که فعالیتهای روزمره مکانیزه می شوند و بهره وری افزایش می یابد، هزینه های تولید و تحویل کالا کاهش می یابند. به عبارت دیگر، قیمت تمام شده کالا برای خریدار کاهش یافته و به تبع آن، تقاضا برای خرید افزایش می یابد. همچنین فناوری اطلاعات موجب شده تا اطلاعات دقیق و روزآمد همواره دردسترس متقاضیان قرار گرفتــه و آنها را قادر به تصمیم گیری یا تصمیم سازی بهتر و به موقع کند. این امر به سهم خود هزینه ها را کاهش داده، سود را افــزایش می دهد و رشد اقتصادی را تسهیل می سازد. این یک واقعیت است که در اثر ماشینی شدن فعالیتها، تقاضای برخی از صنایع برای نیروی کار کاهش می یابد. ولی ازطرفی، مشاغل جدیدی وارد بازار کار می گردند. از جمله این مشاغل عبارتند از طراحی صفحات وب، کارشناس نگهداری و مدیریت پایگاههای تحت وب، کــارشنـاس سیستم های چندرسانه ای، تکنسین ماهواره ای فرستندگی، تکنسین سیستم های موقعیت یاب جهانی، و متخصصین تجارت الکترونیکی، این مشاغل نیاز به دانش، مهارت و توانمندیهایی دارند که بعضاً در شرح مشاغل قبلی یا حتی کنونی برخی کشورها وجود ندارد.

یکــی از کشــورهـای منطقه که در اشتغال زایی از رهگذر فناوری اطلاعات به موفقیتهای جهانی دست یافته، کشور هندوستان است. این کشور صدور محصولات نرم افزاری خود را ابتدا از ایالات متحده، اروپا و ژاپن آغاز کرد. در سال 1984 درآمد هند از این صنعت تنها 10 میلیون دلار و در سال 89 یعنی 5 سال بعد، به 8 میلیارد دلار رسید. در تحقیقی که یکی از شرکتهای بزرگ مشاوره مدیریت، به نام مک کنزی انجام داد، پیش بینی شده است که چنانچه صنعت نرم افزار هند روند کنونی را ادامه دهد، تا پایان سال 2010، درآمدی بالغ بر 87 میلیارد دلار نصیب این کشور شده و 2/200/000 شغل جدید در هند ایجاد خواهدشد. (6) به عنوان نمونه به مواردی از موقعیتهای شغلی ایجاد شده جدید که متاثر از رشد فنــاوری اطلاعات بــوده انــد، اشاره می گردد:

1 - مراکز تلفن(CALLCENTRES) : فناوری ارتباطات این امکان را ایجاد کرده است تا ارتباطات تلفنی 24 ساعته ارزان قیمت با هر نقطه ای از جهان، مقرون به صرفه بوده و بازاریابی از راه دور و خدمات پس از فروش به راحتی صورت پذیرد. به عنوان نمونه، با تجهیزات پیشرفته مخابراتی نصب شده در ایالات متحده این امکان ایجاد شده است تا فعالیتهایی همچون صدور صورت حساب، حسابرسی و خدمات پشتیبانی فروش، ازطریق 30 مرکز مخابراتی در آمریکا و استخدام حدود 30/000 کارمند آسیایی، به راحتی صورت پذیرد. برای مثال شعبه مرکزی کمپانی جنرال الکتریک، ایستگاهی در نزدیکی شهر دهلی ایجاد کرده و خدمات از راه دور این کمپانی را پشتیبانی می کند.

2 - مدیریت اسناد پزشکی: خدماتی همچون اطلاعات پرونده بیماران و گزارشهای پزشکی ازطریق اینترنت به شرکتهای خدماتی در هند و فیلیپین ارسال شده و این اطلاعات در آنجا، پس از سازماندهی لازم و تبدیل به قالبهای متنی، به کشور سفارش دهنده منتقل می گردد، تنها در سالهای 1999 تا 2000، نزدیک به 70 شرکت جدید در هند ایجاد شده تا به خدمات اسناد پزشکی از راه دور بپردازند.

3 - خدمات پشت صحنه شرکتها: انواع فعالیتهای اداری مانند ورود اطلاعات به رایانه، پردازش و تحلیل اطلاعات، از راه دور صورت می پذیرد. سازمانهایی همچون راه آهن، ناشران، دانشگاهها و شرکتهای مسافربری هوایی، ازجمله سازمانهایی هستند که از خدمات فوق بهره گرفته اند. خطوط هواپیمایی بریتانیا و سنگاپور ازجمله شرکتهایی هستند که اطلاعات پرواز و رزرو بلیت خود را به بنگاههای مستقر در کشور هند واگذار می کنند. کمپانی امریکن ان لاین (AOL) درحال حاضراز همکاری 600 کارمند فیلیپینی بهره گرفته است. این افراد موظف هستند به سوالهای فنی و مالی مشتریان آمریکایی پاسخ دهند که بالغ بر حدود 12/000 پیام پست الکترونیکی در روز هستند.

4 - خدمات بیمه: شرکتهای بزرگ بیمه که روزانه وظیفه پاسخگویی به میلیونها مراجعه را دارند، نیاز به خدمات کارشناسی و پزشکی گسترده ای پیدا می کنند. این شرکتها قوانین جاری خود را برای کشورهای آسیایی ارسال کرده و ساعات مطالعات کارشناسی پرونده ها را به این کشورها واگذار کرده اند.

5 - بررسیهای حقوقی: در بررسی پرونده های قطور حقوقــی، سـاعات کار بسیاری صرف می گردد. بنگاههای حقوقی غربی با شناسایی شرکتهای حقوقی مناسب در آسیا که دارای وکلای ورزیـده، تسلط به زبان انگلیسی و هزینه های اندک باشند، فعالیتهای مطالعاتی خود را به این کشورها واگذار می کنند. در این رهگذر، نباید نسبت به مشاغل جانبی ایجاد شده کم توجه بود. مشاغلی همچون ایجاد پایگاههای هوشمند از قوانین کشورها، ایجاد پایگاه موضوعی از پرونده های حقوقی و سابقه جرایم(7) و... .

6 - انجام فعالیتهای کارگزینی: پردازش فیشهای حقوقی کارکنان و رسیدگی به دیگر آمار کارگزینی که مشخص و تکراری است، نیز در زمره مشاغل از راه دور قرا رگرفته است. کمپانی نفتی کال تکس (CALTEX) از مرکزی در شهر مانیل، فعالیتهای کارگزینی شعب خود را کــه در پنج کشـور مختلف جهان مستقر شده اند، اداره می کند.

7 - متحـرک سازی: صنعت متحرک سازی رایانه ای تا پایان سال 2001 میلادی، 35 میلیارد دلار از سهم بازار کار را به خود اختصاص داده است. طـــراحـی و توسعه سیستم های متحرک سازی رایانه ای به طور قابل توجهی هزینه تولید انیمیشین های ویدئویی، فیلمها و CD های پزشکی، فیلمهای آموزشی، مستندهای علمی، بازیها و آگهیهای تجارتی را کاهش داده است. کاربری وسیع این حرفه و هزینه گزاف تولید آن در کشورهای غربی، موقعیت شغلی بسیار مناسبی را برای کشورهای درحال توسعه ایجاد کرده است.

8 - خدمات مهندسی: برخی از شرکتهای غربی، اقدام به ایجاد مراکز طراحی در آسیا کرده و از خدمات مهندسی این منطقه بهره گرفته اند. کمپانی بزرگ مهندسی بچ تل (BECHTEL) با ایجاد یک مرکز طراحی در شهر بنگلور و استخدام 500 مهندس طراح، خدمات پشتیبانی فنی کمپانی فوق را در سطح جهانی تامین کرده است.(8)

بهره گیری از منابع خارجی و انجام فعالیتهای خدماتی با استفاده از فناوری اطلاعاتی و ارتباطی، هنوز در آغاز راه است. لذا به سختی می توان عمق و دامنه این زمینه جدید اشتغــال زایـی را موردارزیابی قرار داد. صاحب نظران بر این باورند که درازای هر شغل جدیدی که در صنعت نرم افزار ایجاد می گردد، حدود 75 موقعیت شغلی می تواند ازطریق کاربرد فناوری اطلاعات در زمینه های دیگر پدید آید. چنانچه این پیش بینی صحیح باشد، طی 10 سال آینده، تنها از گذر مشاغل مرتبط با فناوری اطلاعات 100 میلیون موقعیت شغلی جدیــد ایجاد خواهدشد. (منبع شماره 8 صفحه 14)
 

چشم انداز آینده

انجمن آینده شناسی جهان در هفتمین نشست عمومی خود، طی گزارشی پیش بینی کرده است که تا سال 2010 میلادی، مشاغل متعـارف فعلی وارد چالش جدیدی شده و حرفه های ارزشمندی به وجود خواهدآمد. هرچند که فضای پیش بینی شده، بسیاری از مشاغل امروزی را از بین خواهدبرد. در آن برهه، بسیاری از فرمانها و تصمیم گیریها ازطریق سیگنال های دیجیتالی و فیبرنوری که به وسیله ماهواره و فناوری بی سیم پشتیبانی می شوند، مخابره خواهدشد. بدیهی است که شعاع گسترش ایــن فنــاوریها بستگی به برنامه ریزی هر کشور و صلاحدید رهبران آن دارد. برای درک بهتر از وضعیت آینده، تعدادی از مشاغل از بین حرفه های مختلف انتخاب شده و تصویر سال 2010 این مشاغل به طور اختصار ترسیم خواهد شد:

1 - کشاورزی: کشاورزان بیشتر به عنوان مدیران مزرعه و عمدتاً در داخل ساختمان فعالیت خواهندکرد. اطلاعات محیطی ازطریق حساسه های هوشمند به رایانه و دفتر کار کشاورز مخابره شده و کشاورزان به راحتی به تحلیل وضعیت خاک، سلامت گیاهان و درختان، حد آماده بودن محصول برای برداشت، تلفیق کود و غذای موردنیاز خاک، رطوبت و بسیاری عوامل دیگر خواهند پرداخت. در آن زمان کشاورزان باید بتوانند خــود به تحلیل وضعیت بازار پرداخته و با پیش بینی وضعیت جوی، بهره وری کشت و برداشت را ارتقاء دهند. آنها داده های موردنظر را وارد رایانه کرده و رایانه پس از پردازش اطلاعات، فرمانهای لازم را برای تجهیزات و سیستم های نصب شده در مزرعه مخابره خواهد کرد.

2 - پلیس مجهز به فناوری اطلاعات: در سازمانهای پلیس آینده، مکاتبات اداری و ارسال و دریافت پیامها به صورت الکترونیکی انجام خواهدشد. افسران پلیس و کارآگاهان، با بهره گیری از پایگاههای اطلاعات هوشمند به دنبال سرنخ خواهند بود، تا اینکه به صورت فیزیکی به جستجو در شهر بپردازند. احتمالاً یکی از این پایگاهها، حاوی نمونه های DNA شهروندان بوده و لذا بررسی پرونده یک مظنون به راحتی انجام می پذیرد. با امکان ثبت صورت افراد، به جای احکام اداری امروزی، ماموران پلیس با فرمانهای گفتاری برای انجام ماموریت یا حضور در دادگاه آماده خواهند شد. خودروهای پلیس بیشتر شبیه به آزمایشگاههای کوچک جنایی شده و ازطریق ارتباط مستمر با مرکز تشخیصهای جنایی، در تشخیص جرم و دستگیری متخلفان نقش بسزایی ایفا خواهندکرد. چنانچه شهروندی مرتکب یک جرم رایانه ای گردد، نوع جرم و موقعیت وی سریعاً مشخص شده و دستور جلب مجرم به نزدیکترین گشت پلیس اعلام خواهدشد.

3 - کارگران صنعتی: اتوماسیون در محیط کار باعث منسوخ شدن مشاغل غیرهوشمند، مانند خواندن کنتورهای آب، برق، گاز و تلفن خواهدشد. اطلاعات کنتورها ازطریق ارتباطات رایانه ای بین هر ساختمان و وزارت نیرو، تبادل می گردد. با بهره گیری از واقعیت مجازی، نظارت بر فعالیتهای مکانیزه شده و خطوط تولید، صورت می پذیرد. در فعالیتهای تعمیرات و نگهداری، کارگر ناظر قطعات موردنظر را به صورت تصویری مشاهده کرده و فرمان تعویض یا تعمیرات برای روباتهای مربوطه مخابره خواهدکرد. تعمیرات میدانی مانند لوله های نفت و گاز و خطوط انتقال نیرو، به وسیله تکنسین های مجهز به تلفن همراه و رایانه کیفی انجام خواهدشد.

این افراد با بهره گیری از اطلاعات فنی و استانداردهای موردنیاز، به خوبی انجام وظیفه خواهندکرد. پیش بینی می گردد که فعالیتهای میدانی اضطراری، با یک یا دو روز فعالیت میدانی در هفته به خوبی انجام پذیرند.

4 - پژوهشگران: دانشمندان و پژوهشگران در سال 2010 با بهره گیری از فناوریهای اطلاعاتی، در گروههای بزرگ فعالیت کرده و علاقـه مندان به یک موضوع تحقیقاتی خاص، به راحتی با یکدیگر هماهنگ خواهندشد. گردهمایی مجازی آنها نه تنها از پژوهشهای تکراری در کشورهای مختلف خواهد کاست، بلکه موجب پیشرفتهای سریع در دانش بشری می گردد. گروههای کار از نقاط مختلف جهان، می توانند از تجهیزات و منابع گران قیمت و ارزشمند یکدیگر، به صورت مشترک بهره بگیرند. یکی از دستاوردهای فعالیت گروهی عبارت است از پرداختن پژوهشگران کشورهای مختلف به یک مشکل تحقیقاتی خاص و تقسیم حجم کار بین گروههای پژوهشی در کشورهای مختلف.

5 - آموزش: مدرس سال 2010 عمدتاً به عنوان یک مربی و راهنما فعالیت خواهدکرد تا اینکه یک روز کامل از وقت خود را صرف آموزش کنــد. دانش آمــوزان بـا هدایت مدرس و بهره گیری از درسهای ویدیویی، برنامه های آموزشی تلویزیونی و سیستم های هوش مصنوعی، به دانش تعیین شده در طرح درس دست خواهندیافت. سیستم هوش مصنوعی در مراکز آموزشی، به عنوان یک دستیار و مشاور با ارزش برای مدرسان عمل خواهدکرد. به طوری که برای هر دانش آموز، متناسب با استعداد و توانمندی فردی وی، توصیه ها و دستورات آموزشی ویژه صادر شده و دراختیار مدرس قرار می گیرد. مدرس تنها در موارد نادری مجبور به تدریس برخی از مفاهیم شده و عمدتاً وقت خود را صرف بهبود برنامه درسی یا تدریس موردی بعضی از دانش آموزان خواهدکرد. (9)
 

راهکارهایی برای ما

بنابه اظهار صاحب نظران و علاقه مندان به مبحث فناوری اطلاعات، انقلاب فناوری اطلاعات در ابتدای راه بوده و هنوز دوران طفولیت خود را طی می کند. بدیهی است که در سالهای آینده، اجزای این فناوری به مراتب از یکپارچگی و هماهنگی بیشتری برخوردار شده و اثرگذاری آن بر وضعیت اشتغال و ارتباط بین کشورهای توسعه یافته با کشورهای درحال توسعه به شدت خودنمایی خواهدکرد. چنانچه بــرای این پدیده رعدآسا، در برنامه های توسعه ای ملی جایگاه مناسبی ترسیم نگردد، ممکن است زمان وموقعیت فعلی نیز برای همیشه ازدست برود.

ازجمله راهکارهایی که می تواند برای کشور ما مفید باشد عبارتند از:

! گسترش طرح ملی فناوری اطلاعات کشور؛

! بکارگیری تدابیر لازم به منظور مشارکت کلیه سازمانهای دولتی و خصوصی در اجرای این طرح؛

! ایجاد شورایی متشکل از سازمانهای مختلف، به منظور هدایت کشور برای گذار از مقطع کنونی و ورود به اقتصاد اطلاعات؛

! برنامه ریزی به منظور شناسایی ظرفیتها و استعدادهای داخلی متناسب با بازار جهانی فناوری اطلاعات و تلاش درجهت برخورداری از سهم مناسبی از این بازار؛

! به عنوان یک استراتژی کوتاه مدت و تا زمان حضور فعال کشور در بخش صادرات فناوری اطلاعات، طراحی یک الگوی مناسب برای بنگاههای تجاری کار از راه دور (TELEWORKING) و تعمیم آن به مشاغلی که از نیروی انسانی موردنیاز داخلی و فاقد شغل برخوردار هستند. ازجمله این مشاغل می توان به شرکتهای طراحی نرم افزار، بیمه، حقوقی، صنعت حمل و نقل، حسابداری، خدمات پزشکی، خدمات ترجمه بین زبانهای فارسی و دیگر زبانها، تدریس زبان و ادبیات فارسی، و بسیاری از مشاغل خدماتی دیگر اشاره کرد.

 

›››››››››››

 

 

101 نکته مدیریت تغییر

 

                                                                            نوشته شده توسط zaker   

 

امروزه تغییر مهم‌ترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می‌آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند .

 ضرورت تغییر
تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد .
بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .
1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید .
2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید .
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید .
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .

شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .
برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .
5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید .
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید .
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .

شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید .
9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید .
11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .

طبقه‌بندی انواع تغییر
به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید .
علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید .
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .
14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .
15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید .
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .

تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .
17- نقاط قوت و ضعف سازمان
خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .
19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس .

تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان » داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .
21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .
23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید .

انتخاب تغییرات ضروری
برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید .
24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .
25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .
27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .

ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید .
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید .
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید .
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید .

شیوه‌های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .
برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید .
32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید .
33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید .
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .
35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .
36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند .
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .
38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید .
39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .

انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند .
40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند .
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .
42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .
43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند .

تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .
44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .
45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید .
46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید .
47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید .
48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .
49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید .

پیش‌بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .
کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید .
50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید .
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .
53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید .
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .
55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید .

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید .
56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید .
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید .

آزمایش و کنترل برنامه‌ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود .
59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید .
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید .
61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید .
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است .
64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید .
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید .
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید .
68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .

واگذاری مسئولیت
برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند .
69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید .
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .
71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .

ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید .
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص .
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید .
74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید .

تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید .
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد .
77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید .
78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند .

کنترل مقاومت
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .
79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید .
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .
82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .
83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .
84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .

نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید .
85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .
86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید .
87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .

بازنگری پیش‌ فرض‌ها
برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .
88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید .
89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید .
90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد .
91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید .
92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید .
93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .
94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید .

حفظ انگیزه حرکت
برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند .
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .
95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .
96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید .
97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید .
98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود .

اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است .
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند .
99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .
100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید .
101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .

سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد .
برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .
همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد .

 

›››››››››››

 

 

  بعد انساني چابکي سازمان

                                                                                                 مولف/مترجم: بهنام شهايي

 

 

چکيده

 

 از سال 1991 اصطلاح چابکي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به کار گرفته شد. چابکي به معناي توانايي پاسخگويي و واکنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد کنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند که براي رقابت در قرن بيست و يکم به دنبال چابکي باشند چرا که سازمانهاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راههاي جديد رقابت کارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابکي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با کيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود. بسياري از سازمانها به رويکردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي مي‌آورند تا چابکي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابکي ممکن است يکپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تکنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يک مدل چابکي را بر مبناي عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است که ارتباطات بر يک بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي پاداش کارکنان استوار است که ميان افراد و تکنولوژي ارتباط ايجاد مي‌کند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميم‌گيري، ارائه فرآيند و محصول با کيفيت از طريق غني‌سازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يک سيستم پاداش که نيروهاي سوق دهنده چابکي را تقويت مي‌کند.

 

مقدمه


تحولات سريع تکنولوژيکي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند که سازمانهاي تجاري کنوني با آنها مواجهند. براي کسب موفقيت در اين محيط، چابکي يک مزيت رقابتي را ايجاد مي‌کند که مي توان با شهرت در نوآوري و کيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآيندها و افراد سازمان را با تکنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با کيفيت خود و در يک قالب زماني نسبتاً کوتاه رفع مي‌کند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد که چابکي يک ارزش سازماني نظام ‌مند و يک استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه کرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :


*تواناييهاي توليدکننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.


چابکي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يک پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است که بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات مي‌کند. بازار‌ها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابکي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکي به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي کند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابک هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي که باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، آماده اند.

مفاهيم ضمني رقابت چابک، وابسته به زمينه هاي رقابتي است که در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي کنند. براي رقباي چابک. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابکي متکي به ابتکار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يک سازمان چابک داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است که قادر به انتقال سريع و روان اين ابتکارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي کند. اگر چه چابکي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابک در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يک توانايي اساسي ايجاب مي کند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني کند. بدين ترتيب، توليدکننده چابک، سازماني است که ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي کند. لنگيال بيان مي کند که چابکي توانايي يک بنگاه براي بقا و پيشرفت در يک محيط رقابتي است که تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها که ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابکي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي که در همة بخشهاي اقتصادي رقابت مي‌کنند، خوش آمد مي‌گويد.
سازمانهاي چابک فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يک محيط متلاطم و کسب يک موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابک درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونه‌اي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلکه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را به‌فروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابک براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابک بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمرکز مي شوند که به‌طور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست که رويکرد سنتي در داشتن محصولات جديد شکست خورده است.
 

ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينه‌هاي تخصصي‌سازي منعکس مي‌کند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر کسب چابکي از طريق عواملي چون زنجيره‌هاي تامين مشتري، کاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاکيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالي که با شناخت نقش مديريت در حرکت به سمت فرهنگ چابکي، از فرآيندهاي مديريت که چابکي را ايجاد و حفظ مي‌کنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پياده‌سازي چنين تغييري توجه اندکي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهل‌انگاري واقع شده است.
نظريه‌پردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابکي در قالب مديريت کيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبه‌هاي محاسباتي فني -انساني چابکي ) توجه دارند. مناسب‌ترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تکنولوژي همان رويکرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستم‌هاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوک توصيف شد که به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستم‌هاي توليدي را نشان داد. اثر و کار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح کرد.
چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدل‌سازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهت‌ها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.


همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشکيل دادن مشارکت مجازي
و يک سازمان، زماني چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و کارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني کند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين کنندگان، شرکا و مشتريان به اشتراک بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني کند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي کششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که اين کار بدون توجه به مکان سازماني در داخل شرکت و يا در داخل شرکتهاي تامين کننده، شرکا و مشتريان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکي سازماني:

اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين کار مي‌تواند توانايي درکنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين کار را توانمندي يا توليد چابک مي‌نامند در حالي که يوسف و بقيه ديدگاهي کلي از توليد معرفي مي‌کنند که در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل مي‌شود. ما پا را يک گام فراتر گذاشته و اين کار را مديريت چابک مي‌ناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشم‌انداز و مأموريت چابک نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي کنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي کسب مزيت، حمايت و پشتيباني مي‌شود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت مي‌گيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان مي‌دهد. رهبر استراتژيک کسي است که مي‌تواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تکنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطه‌ها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد کنندگان که مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونه‌هاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان مي‌کند که با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند که بيشتر سبک تصميم‌گيري مشارکتي را بپذيرند.
- سيستم‌هاي پاداش: براي اينکه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سيستم‌هاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها کمک مي‌کند. يکي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يک جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يکپارچگي از اعضاي آن است. يک نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند مي کند و آنها را قادر مي‌سازد تا بهتر در شبکه‌هاي فراسازماني کار کنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد کننده نشان داد که سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌هاي منطقه‌اي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهره‌وري نيروي کار مي‌شود. مشارکت با مشتريان و تامين کنندگان تنها زماني روي مي‌دهد که اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستم‌هاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.
 
- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است که مشتريان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يکصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده مي‌شود که برخي افراد مايل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويت‌هاي سازماني يکي از بخشهاي مهم چابکي سازماني است. رويکرد کار گروهي‌ حد ومرز ميان مديران و کارکنان در محورهاي کاربردي تخصصي‌سازي را درهم مي‌شکند. به وسيله کار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف مي‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ کوشش دريغ نمي کنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم کرد.
- تامين کنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه کنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه کنند. تامين کنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواسته‌هاي مشتريان،‌ ياري مي‌دهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يک پايگاه بلند مدت براي مشتري، مي‌بايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و کوشش در جهت تامين با کيفيت نيازها و خواسته‌هاي او، موجب مي‌شود که مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم‌ دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يک بخش اساسي در مشارکت موثر اعضاي سازمان در شبکه‌هاي مشتريان و تامين کنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه داده‌ها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه مي‌دهد که اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشکال الکترونيک ارتباطات، نوعي از محيط کاري کنوني است. در حالي که فناوري مي‌تواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفه‌جويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اکتساب و توزيع اطلاعات، پيش‌بيني و کنترل مشکلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.


نتيجه گيري:


در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذي‌نفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.

 

›››››››››››

 

 

تعاوني، کوچک سازي بدنه دولت

                                                                                                                   مولف/مترجم: حامد محمدي

 

چکيده: رفتار تعاوني که مي توان آن را نوعي بلوغ اجتماعي ناميد ، نشانه اي از عزم انسانها و برخورد اصولي و مبتني بر اراده جمعي با  مشکلهاي اقتصادي – اجتماعي در جامعه است ، بدين ترتيب همه مکتبهاي اجتماعي ، نهضت تعاون را يک راه حل اساسي براي رفع نارساييهاي اقتصادي – اجتماعي مي دانند. در کشورهاي در حال توسعه ،دولتها، تعاونيها را ابزاري مطمئن جهت پيشبرد برنامه هاي ملي مي دانند و وابستگي توسعه پايدار با تعاونيها امري است بديهي؛ بويژه هنگامي که سخن از توسعه نيروي انساني در ميان است ، تعاونيها در چارچوب نهادهاي مردمي مي توانند نقش مؤثري ايفا نمايند. از آنجا که هر سازمان و نهاد و انديشه اي به وسيله اصول آن معرفي و شناخته مي شود و بدون شناخت دقيق اين اصول، نمي توان آن پديده را به درستي درک کرد و تشخيص داد. در اين مقال کوشش شده تا ضمن تعاريفي از شرکت تعاوني ، برخي از مهمترين اصول آن که در واقع پايه و شالوده شکل گيري هر نوع شرکت تعاوني است ، نه به صورت ايستا بلکه به شکل پويا و در وضعيت واقعي آن و همچنين نقش اين اصول مورد بررسي قرار گيرد.

 

 مقدمه
بحث درباره اصول شرکتهاي تعاوني موضوعي بسيار مفصل و وسيع است. متفکران و صاحب نظران اين مطلب را به صورتهاي مختلف مطرح ساخته اند. اين نتيجه منطقي تفاوت تعاونيها در شرايط و زمانهاي گوناگون و جوامع مختلف است. بي شک شالوده هر نظام اقتصادي‌، سياسي و اجتماعي و يا مذهبي بر اصول و موازيني استوار است ، به طوري که بدون رعايت اين اصول امکان دستيابي به اهداف نظام مورد نظر ميسر نمي شود. نظام تعاوني نيز بر پايه اصولي قرار دارد که اين اصول شامل دستور عملهاي راهبردي براي رسيدن به اهداف تعاوني است . از اين رو ، اجراي درست اين دستور عملها دستيابي به اهداف مورد نظر را آسان مي کند. گاهي اين دستور عملها به صورت مقرراتي در آمده و حاکم برشرکتهاي تعاوني شده اند.
از ميان اصول تعاوني فقط سه تا شانزده اصل را به عنوان اصول اساسي پذيرفته‌اند. اين اصول درکشورهاي مختلف دنيا بر حسب ماهيت کار ، تنوع فعاليتها و هم چنين بر اثر تجربه و پژوهشي که درباره موفقيت و يا عدم موفقيت تعاونيها صورت گرفته ، ابداع شده اند.

 

 

 تعاريف
براي شرکتهاي تعاوني تعاريف متعدد و مختلفي ارائه شده است . با اينکه اين تعاريف از نظر برخورد عقايد با يکديگر تفاوت دارند، ولي از لحاظ محتوا با هم اختلافي ندارند، زيرا در تمامي آنها به فعاليتهاي گروهي از افراد که به طور داوطلبانه براي رفع نيازهاي مشترک و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي خويش اقدام مي کنند، اشاره شده است. براي آشنايي بيشتر با اين تعاريف به شرح برخي از آنها مي پردازيم :

1 - شرکت تعاوني اجتماع عده اي از اشخاص است که با اشتراک مساعي و از طريق با هم کار کردن در پي تحصيل منافعي هستند که در حالت فردي به دست آوردن آن امکان پذير نيست.

2 - شرکت تعاوني يک واحد اقتصادي است که به وسيله گروهي که از خدمات آن استفاده مي کنند، تاسيس شده است. شالوده اين شرکت بر روي دموکراسي بنا شده و اداره آن به وسيله اعضا انجام مي‌شود.
3 - شرکت تعاوني شرکتي است مرکب از اشخاص حقيقي و يا حقوقي که به منظور رفع نيازمنديهاي مشترک و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي و از طريق خودياري و کمک متقابل و همکاري مطابق با اصولي که در قانون مطرح است، تشکيل مي شود.
4 - شرکت تعاوني توليد شرکتي است که بين عده اي از ارباب حرفه‌ها تشکيل مي‌شود و شرکا مشاغل خود را براي توليد و فروش اشيا يا اجناس به کار مي برند.

5 - شرکت تعاوني مصرف شرکتي است که براي مقاصد زير تشکيل مي شود:
الف) فروش اجناس مورد نياز براي مصارف زندگي اعم از اينکه اجناس مزبور را شرکا توليد کرده يا خريده باشند .
ب) تقسيم نفع و ضرر بين شرکا به نسبت خريد هر يک از آنها.
نکته هايي که در اين تعاريف ديده مي‌شود عبارتند از:
1 - در تشکيل تعاونيها ، سود بردن ، قدرت طلبي و انحصار گرايي ارزش و اعتباري ندارد.
2 - بر خودياري ، همياري و کمک متقابل تأکيد شده است .
3 - به فضيلتهاي انساني و اخلاقي تکيه شده است و هر فرد حق اظهار نظر و کنترل دارد.
4 - به عامل انساني بيش از سرمايه بها داده شده است.

 

 اصول تعاوني

اصول تعاون شامل موضوعاتي است که ويژگيهاي خاص و مشترک شرکتهاي تعاوني را بيان مي کند، بنابراين اين موضوعات چنانچه صحيح و دقيق تنظيم شوند، مي توانند زمينه تشخيص مؤسسات تعاوني را فراهم آورند و باعث تمايز آنها از غير تعاوني شوند. موضوعاتي که بدين ترتيب حاوي ويژگيهاي تعاونيها و وسيله تميز آنها از غير تعاونيها مي شوند ، اصول تعاون خوانده مي شوند و توجه به اين اصول و پيروي آگاهانه و منطقي از آنها در کليه شرکتهاي تعاوني ضروري است. از اين رو مهمترين اصول مکاتب تعاوني بررسي مي شود.

 

1 -  عضويت آزاد و اختياري
شرکت تعاوني بايد افرادي را که مي توانند از خدمات آن استفاده کنند و مسئوليت ناشي از عضويت را بپذيرند ، بدون محدويت ساختگي و يا هرگونه تبعيض اجتماعي، سياسي ، نژادي يا مذهبي، آزادانه به عضويت درآورد . عضويت آزاد بدين معني است که هر کس که مي تواند از خدمات تعاوني استفاده کند و به عضويت در آن رضايت دارد ، مي تواند به آن ملحق شود ، با اين حال شخصي که قصد و نيتش صدمه زدن به تعاوني است از عضويت در آن محروم مي‌شود.

جي.جي .ورلي در اين باره مي نويسد: فلسفه تعاوني بايد بر مبناي تجمع آزاد از همه جوانب و اداره دموکراتيک مبتني بر انصاف و آزادي فردي قرار گرفته باشد. بدين ترتيب عضويت در تعاونيها بايد براي تمام افراد بدون توجه به تفاوتهاي اجتماعي ، نژادي ، خانوادگي و غيره امکان پذير باشد، بدين ترتيب استنباط اين نکته کاملاً منطقي و مقرون به حقيقت است که ايده تعاون اصولاً قائل به تبعيض و تفاوت بين افراد نيست.

 

2 - کنترل دموکراتيک

جوامع تعاوني ، سازمانهاي دموکراتيک هستند. اداره آن بايد به وسيله افراد منتخب يا گزينش شده از طريقي که مورد توافق اعضا و مورد پذيرش آنهاست، صورت گيرد. اعضاي مجمع اصلي از حق راي برابر (يک عضو – يک راي) و مشارکت در تصميم گيري برخوردارند. اين اصل‌، با ميزان راي بر اساس سهام - شيوه اي که هر چه فرد سهام بيشتري داشته باشد‌، حق رأي بيشتري خواهد داشت - در تضاد است. در شرکتهاي تجاري به علت حاکم بودن سرمايه ، حق رأي‌، تصميم گيري و کنترل شرکت ، بستگي به تعداد سهم و مقدار سرمايه هر عضو دارد در حالي که در تعاونيها همه از حق رأي برابر برخوردارند که بدين ترتيب اختلاف طبقاتي ناشي از سرمايه داري کنار مي‌رود و برابري جايگزين آن مي‌شود. اعضاي حقيقي در سازماني که از طريق دموکراتيک اداره مي شود ، حقوق برابر دارند، اما مسئوليتهاي برابر هم دارند. اداره يک تعاوني به صورت دموکراتيک، اصلي است که ما اغلب اوقات از انجام آن عاجز هستيم. دموکراسي يک مهارت آموختني است و براي اعضاي تعاوني در جهت پيشرفت و گسترش مهارتها و تصميم گيري لازم و ضروري است؛ تا ياد بگيريم چگونه تعاوني عمل مي‌کند، چگونه با هيئت مديره ارتباط دارد‌و چگونه کميته هاي مختلف کار مي کنند‌. براي سازمانهاي دموکراتيک پذيرا بودن عقايد جديد حتي اگر مخالف باشند مهم است. پيشگامان شرکت درباره اصل اداره امور تعاوني بر اساس دموکراسي راهنماييهاي زير را ارائه کرده اند:
_ بگذاريد هر عضو فقط يک رأي داشته باشد . بين اعضا ازلحاظ ميزان سرمايه و سهمي که در تعاوني دارند، تبعيض قايل نشويد.
_ اجازه دهيد تا در تمامي امور تعاوني ، مديريت اکثريت حاکم باشد.
_ بگذاريد قبل از آنکه کميته هاي اجرايي تصميمات پر هزينه اي را اجرا کنند از اعضا کسب تکليف شود.
_ فقط کساني را براي رهبري انتخاب کنيد که مورد اعتماد اعضاي تعاوني باشند. پس از انتخاب به آنان اعتماد کنيد.

 

 3 - سود محدود سرمايه

 اساس تعاونيها بر پايه همياري متقابل و ايجاد سود براي اعضا و جامعه است، در حالي که هدف اصلي تجارت مبتني بر مالکيت فردي ، تنها کسب سود است‌. اعضاي تعاوني، درگير کار مشارکتي هستند و فعاليتهاي يکديگر را کنترل مي‌کنند و سرمايه گذاري در يک تعاوني مي تواند هم منافع فردي و هم توجه به سرمايه و بازار را تضمين کند. اعضا پول را در تعاوني سرمايه گذاري مي کنند تا به وسيله آن ، نيازهاي مصرفي به طور مؤثر تامين شود و همچنين از سازماني که به اهدافش اعتقاد دارد، حمايت مي‌کنند. اين سهم سرمايه بايد ميزان سود را به طور محدود دريافت کند. مبناي اين اصل آن است که تعاوني ، تجارتي است که خدماتي را براي اعضا فراهم مي‌کند. هدف، محدود سازي سود در سرمايه سهام و جلوگيري از سرمايه‌گذاري براي هدف سود جويانه است.

در آيين نامه داخلي شرکت تعاوني راچديل (از پيشگامان تعاوني) آمده است‌: سود سرمايه اعضا نبايد بيشتر از نرخ سود بانکي رايج باشد، سود سهام در نوسان نيست و سهام تعاوني به صورت نامطمئن خريد و فروش نمي شود. تعاونيهايي که سيستم‌هايي را براي سرمايه گذاري اعضا ايجاد کرده‌اند، احتمالاً خدمات بيشتري را براي اعضايشان فراهم مي آورند.

در حال حاضر ، اصل محدويت سود سرمايه در شرکتهاي تعاوني مختلف بر اساس روشهاي چهارگانه زير اجرا مي‌شود:

الف- عدم پرداخت سود به سرمايه؛
ب- پرداخت سود به سرمايه با نرخي پايين تر از بهره معمولي سرمايه در بازار پولي و بانکي؛
پ- پرداخت سود به سرمايه با نرخي معادل بهره معمولي سرمايه در بازار پولي و بانکي؛
ت- اعطاي جوايزي به سهام داران علاوه بر پرداخت سود سرمايه.

 

 

4 - مازاد درآمد (مازاد برگشتي)

ساختار تجاري و عملکرد يک تعاوني با يک تجارت سنتي تشابهات زيادي دارد. هر دو بايد يک ساختار اقتصادي سالم و سرمايه کافي براي عملکرد موفق داشته باشند. به هر حال آنها داراي سه تفاوت مهم هستند:

الف- هدف
ب- مازاد سرمايه يا سود که مصرف و يا توزيع مي شود.
پ- مالکيت و ساختار کنترل

مازاد درآمد تعاوني مي تواند به صورتهاي زير مصرف شود:
_ گسترش تجارت تعاوني؛
_ تهيه خدمات معمول؛
_ توزيع درميان اعضا به نسبت همکاري‌شان با تعاوني (معامله با تعاوني).

اينها مواردي است که توسط اتحاديه بين المللي تعاون تصويب شده است. به طور متداول ، نتايج اقتصادي به معناي پس اندازهاي خالص ، مانده مالي يا خط پايان ترازنامه است. در تعاونيها توزيع مازاد درآمد يا سود به معني يک باز پرداخت حمايتي است . در اغلب کسب و کارها‌، نتايج اقتصادي ، سود ناميده مي‌شود . چرا آن را در تعاوني سود نمي‌ناميم ؟ زيرا سود يک مانده مالي است که به سهامداران به نسبت سهم سرمايه شان تعلق مي گيرد.
طبق اين اصل ، داشتن يک مانده مالي‌، خوب است ، در صورتي که به روشهاي زير استفاده شود:
براي ساخت يا کار تعاوني ، براي تامين خدمات رايج براي اعضاي تعاوني يا پرداخت به عنوان بازپرداخت حمايتي‌.

 

 

5 - آموزش

شرکتهاي تعاوني نه تنها به عنوان سازمانهاي کسب و کار ، بلکه به عنوان يک کانون فرهنگي براي ايجاد بافت نوين اجتماعي و محل تربيت و آموزش انسانها به شمار مي روند و از نظر مکتب تعاون‌، آموزش و پرورش پايه اصلي پيشرفتهاي اجتماعي و اقتصادي است. اولين شرکتهاي تعاوني به وسيله گروههايي به وجود آمد که پيش از هدفهاي بازرگاني و کسب و کار ، براي هدفهاي اجتماعي و آموزشي گرد هم آمده بودند.

آموزش در تعاونيها به اين دليل حائز اهميت است که تعاونيها ، سازمانهاي دمکراتيک هستند. اگر اعضا آگاهي کافي نداشته باشند که يک تعاوني چگونه کار مي کند ، نظام فکري و نظريه زير ساختي آن و عاقبت کار را ندانند ، در اين صورت اعضا نمي توانند رهبري مناسب را براي ايجاد يک تعاوني خوب فراهم آورند. يکي از رئيسان اتحاديه بين المللي تعاون مي گويد: تعاون نهضتي اقتصادي است که روشهاي آموزشي را به کار مي‌برد. اين بيان به همان اندازه صحيح است که بگوييم تعاون نهضتي است آموزشي که روشهاي اقتصادي را به کار مي برد. به تعبيري اقتصاد جسم و آموزش روح تعاون است و فعاليت آموزشي در تعاونيها به وجود آورنده تحول فکري در گروهها و نسلهاي انساني است و بنا به گفته ريموند ميلرز نويسنده آمريکايي «تعاون نه تنها يک تدبير اقتصادي پسنديده بلکه يک آموزگار در دبستان آزادي است.» از طرف ديگر به گفته موريس کلمبين «آموزش عامل مؤثري خواهد بود که تفهيم و اعمال ساير اصول تعاون را تسهيل مي کند.» با توجه به اينکه اداره امور شرکتهاي تعاوني به دست اعضا آن است ، پس آنگاه به هدفهاي اقتصادي و اجتماعي خود مي‌رسند که اعضاي آن از راه آموزش فلسفه تعاوني را به درستي بشناسند و در اين راه آگاهانه گام بردارند.

 

6 -  همکاري در ميان تعاونيها

همه سازمانهاي تعاوني در جهت خدمت بهتر به اعضا و جامعه مي بايست به طور فعال با ديگر تعاونيها در سطوح محلي ، ملي و بين المللي همکاري کنند . اين اصل براي اولين بار در کنگره اتحاديه بين المللي تعاون در سال 1966 مطرح شد و به تصويب رسيد. طبق اين اصل مي‌توان اذعان داشت که يک شرکت تعاوني همانقدر ناتوان است که يک فرد بخواهد به تنهايي براي رفع نيازهاي خود اقدام کند. يک اتحاديه تعاوني از اجتماع چند شرکت تعاوني تشکيل مي شود. ضابطه ها و معيارهاي شرکتهاي تعاوني در به وجود آوردن آن نيز صادق است‌. سازمانبندي اتحاديه ها در يک کشور به اين ترتيب است که ابتدا از شرکتهاي تعاوني مشابه در يک ناحيه و يا شهرستان‌، اتحاديه هاي ناحيه اي تشکيل مي شود‌، سپس از گردهمايي اين اتحاديه ها در سطح استان ، اتحاديه هاي منطقه اي و همينطور از گردهم آمدن اتحاديه‌هاي منطقه اي ، اتحاديه هاي مرکزي يا ملي تعاون به وجود مي آيد.
به عنوان مثال ، سوئد کشوري است که در آن بخش عظيمي از همکاري ملي ميان تعاونيها در بخشهاي گوناگون وجود دارد. اين هماهنگي باعث شد که تعاونيهاي سوئد ، قيمتهاي برخي از محصولات را که به وسيله شرکتهايي با کنترل چندگانه از يک صنعت معين توليد شده اند را پايين آورند.

 

 نتيجه گيري

مي توان اذعان داشت با توجه به ايجاد حوزه فکري غالب (پارادايم) جديد تحت عنوان مديريت دولتي نوين يامديريت گرايي که در آن تاکيد بر کوچک سازي دولت است مي توان با ترويج اصول تعاون و ايجاد فرهنگ تعاوني ، دخالت دولت را در فعاليتهاي اقتصادي يا تصدي گري کاهش داد و بنا به گفته جان استوارت ميل که توصيه مي کند، دولتها از پرداختن به وظايف اختياري که شامل دخالت در امور اقتصادي است، اجتناب ورزند ، مي توان با بسط و گسترش تعاوني و حمايت از تعاونيها اقتصاد کشور را به سمت توسعه سوق و فرهنگ مشارکت و کار گروهي را در جامعه ترويج داد.

 

›››››››››››